Retour sur l’étude menée par le cabinet Fursac Anselin & Associés dans le cadre de l’événement Territorialis, et dont Le Journal des Départements s’est fait l’écho au printemps dernier.
Notre cabinet est toujours attentif aux évolutions de perceptions des décideurs publics. Nous savions que les grandes transformations récentes ont pu bousculer la façon dont, au sein des collectivités, on entend aujourd’hui constituer son équipe de direction et choisir les profils adéquats. D’ailleurs, près de 40% des personnes interrogées – et une majorité de DGA – considèrent que les conséquences de la crise du covid19 (télétravail, confinement, etc) ont modifié leur perception de leur équipe « idéale ».
Il fallait donc pouvoir bénéficier d’un éclairage inédit sur la définition d’une équipe idéale au sein des directions de collectivités locales, sur les leviers permettant de la constituer et les obstacles qui peuvent empêcher d’y arriver. C’est l’objet de l’enquête flash que nous avons menée dans le cadre des Assises « Territorialis » du SNDGCT S SNDGCT l’automne dernier. Elle nous a permis de croiser le regard de 150 membres de direction (DGS, DGA, directeur) sur ces enjeux.
Une équipe idéale est une notion théorique aux réalités multiples. A chaque collectivité correspond une réponse spécifique. Cependant, une idée s’impose : une équipe idéale n’est pas nécessairement composée de personnes toutes performantes dans leurs secteurs respectifs mais est davantage constituée de personnes aux compétences diverses sachant travailler ensemble. Dit autrement, on retrouve trois caractéristiques principales dans la constitution d’une équipe idéale : la complémentarité (citée par 69% des répondants), l’alignement (68%) et l’état d’esprit (55%). Ces trois critères devancent largement le niveau de compétence attendu, la légitimité ou la productivité de l’équipe.
Dès lors, on recherchera dans la sélection des profils d’abord leur capacité d’adaptation, leur potentiel, leur complémentarité et des éléments de personnalité. L’expérience professionnelle, le cursus ou le diplôme apparaissant comme des critères plus secondaires. Cette tendance exprimée dans l’enquête rejoint d’ailleurs les dynamiques observées plus largement dans le domaine des Ressources Humaines.
Avec cette enquête, nous avons voulu aussi comprendre pourquoi plus d’un tiers des membres de direction interrogées considéraient ne pas pouvoir bâtir une équipe idéale à leur côté. Le manque de moyens, la faiblesse des ressources internes, la résistance au changement, le manque d’attractivité du territoire ou de la structure mais aussi l’appui insuffisant des autres décisionnaires sont les obstacles les plus fréquemment cités pour expliquer cette difficulté.
On constate aussi que l’alignement de la constitution d’une équipe de direction avec les objectifs de l’Exécutif revêt un double enjeu : un enjeu de cohérence mais aussi de légitimité.
1/3 des répondants éprouvent ou ont éprouvé des difficultés à bâtir leur équipe idéale en raison de contradiction avec les objectifs portés par leur Exécutif. Quant à l’inverse, le bon alignement avec les objectifs de l’Exécutif a constitué un levier permettant de bâtir une « équipe idéale » pour près de la moitié des personnes interrogées.
C’est donc une dimension à ne jamais négliger lorsque l’on s’engage dans une recomposition de son équipe de direction.
